大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于研发创业经验和教训怎么写的问题，于是小编就整理了2个相关介绍研发创业经验和教训怎么写的解答，让我们一起看看吧。

1. 能否谈谈经营企业的经历及感悟体验，作为老板对创业者有些什么建议？
2. 怎样使创业团队有战斗力？有哪些能落地的方法和启迪？

能否谈谈经营企业的经历及感悟体验，作为老板对创业者有些什么建议？

创业者经营企业的经历，大都会分为三个时期：创业期，发展期，成熟期，转型期。

在创业的不同阶段，都会有不同的感悟：

可以用一句话概括：做生意永远问题叠着问题，用发展额眼光解决当前的问题，才是上策。

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创业的第一个阶段：创业期

这一个阶段可以用***燃烧的岁月来形容。“该出手时就出手，风风火火闯***。”

此阶段，共同目标、共同投入、共同成长、共同分享，让每个人早上来上班时都有“从一个家到另一个家”的感觉，如此，所有的事情才会顺利。

反正那时没什么财务管理，赚了钱，大家就是大碗喝酒，大块吃肉，没什么高低上下的级别，没日没夜地努力，这块蛋糕做大了，许多区域都开了客户。

反过头想想：你怎么对客户，客户就怎么对你。

哈喽您好 我是大脸宋 很高兴回答您的问题。

我从2011年就开始自主创业，现在经营着一个公司和一个个体。

公司呢主要做的商贸，也有自己的知识产权。个体主要做实体零售，是两个经营方向。

我来谈谈我这几年走过来的一点经历吧，从21岁愣头青到30岁油腻大叔，刚开始什么也不懂，冒冒失失的就进入这一行，开始并没有目标，只知道自己要当老板，要当那个火车头，可现实***的给了我一棒子，当时招了很多业务员，只是拿了一些很不知名的品牌代理，就开始跑市场，甚至连公司文化基础都没有，很喜欢跟着市场的风向走，这个风向随时都发生着变化，淘金也只是暂时，并不会太长久。包括人员管理，只是一味着让员工去付出，但是却给不了员工安全感。最后也打拼成光杆司令，从那以后开始反思自己的路线，以及管理。也开始慢慢学习管理知识，和市场营销，包括到现在有自己的知识产权，这一路走过来很是艰辛，市场也在慢慢拓展，各种客户以及业务往来公司合作的都很愉快。

其实做公司，不是每个人上来都会得，都要通过摸索，摔跤你才能有所建树。做公司就是就好比种树一样，你想让你的树成长到什么层次，你就得先学会扎根，这是一种积累，没有实操的管理，空口畅想那都是只是在画饼而已。没有实操的营销，根本就不知道哪一个树根会被虫蛀，积累足够时才能更好的发芽嘛，企业文化及知识产权就好比一个主干，想要发展，主干就必须要扛得住枝条的扩张。

其实我着也还算创业者，也只是刚迈进半只脚，也只能在这半只脚的基础上去建议了，我的建议：刚开始创业不要怕，你的创业目标将会是你启动的钥匙，一定要能吃得了苦，从基层一步步做起来，市场在不断的变化，不要刚上来就把自己摆到老板层次上，也要多和成功人士聊聊天，他们会给你带来很多的头脑风暴与最快的信息。加油吧 咱们都是在开辟自己道路的人。

感悟就是老板不是人干的！各种酸甜苦辣，外人很难体会。

2014年，我与朋友合伙，创办了一家公司，不到年底，我就果断关停了这家公司！原因有三：

一、资金链不足：由于迟迟没能融到资金，导致公司出现资金链断裂危机。

二、软件开发商工作不力：我们的业务需要依赖网络平台开展。根据我设计的商业模式，我找到一家行业知名的公司为我们开发平台。结果，该公司迟迟无法交付，致使我们本该四月份上线的业务一直无法开展！

三、决策失误：我作为公司发起人和实际经营者，犯了几个不该犯的错误：

1.业务模式：我设计的业务模式在当时太超前，过于复杂，这也是软件公司开发不出来的重要因素。总该先从简单做起，再根据业务进展和市场需求，逐步提升。

2.过早的招人：因为属于行业爆发增长期，为了避免开业时找不到人，我过早的招聘了大量的人！结果因为软件没出来，这些人的工资支出就把我们投资的钱基本耗光了！所以，创业绝对不能有太高的固定成本支出，否则，很容易导致资金断流，或占用技术。研发，销售等方面的投入，影响经营！

3.租写字楼：租写字楼，也占用不小的资金。现在回想起来，当时根本没必要租写字楼，筹备阶段，租个好一点的民宅就可以了，或者租一个小一点的商住先筹备用。

最后，我想对创业者说，一定要想好自己适不适合创业。家里人不支持，性格拘谨，优柔寡断，感情用事的人都不适合创业。领导力不行的更不要创业。因为决定创业成败的不是风口，产品，技术，而是创业者的领导力。一个具有强大洞察能力，沟通表达能力，人际交往能力，[_a***_]能力，管理能力等的创业者，可以化腐朽为神奇。反之，没有领导力，对内带不好团队，对外，难以争取投资人和利益相关者的支持，再好的产品和技术，也很难做起来！

不是每个人都适合创业的。要当老板，要具备三个条件：

一、眼光要准。哪个好赚钱，入哪行，不是读书能定的了的

二、站的要稳。入了行，要处理各种关系，包括股东，员工，社会大众，供应商，***，客户等等，处理不了你就站不稳

三、心要狠。你做老板分分钟要做决策，机会转瞬即逝，狠不下心，优柔寡断，早晚垮掉。

这三点做不到，就不要当老板，别自己给自己找麻烦。如果每个人都当老板了，那谁来扫马路？谁来看大门？谁来送外卖？还是要找准自己的定位。

我谈谈第一次创业失败的经历，只有失败才更能让创业者学到东西。

我的第一家公司是个小加工厂。是我挑头带着是兄弟们一起干起来的。为了凝聚团队，我给他们干股，只有几个愿意承担的人投了一部分资金。

刚刚开始，所有人都抱着一种期待，我也是一样的。带头做所有的事情。设计到业务再到加个干活。一切都是按照想象的那样发展。

第一年过去了，我返还了所有人的投资，还发了第一次的奖金。我觉得这次大家应该没有负担了，会更好的投入工作。

事情开始了变化。我发现了自己的弱点。师兄弟开始出现了分化，开始了不服气，开始了抱怨。我自己甚至都怨气冲天。每天都是我早来晚走，默默加班，而其他人宁可袖手旁观也不会多干。紧接着就是拉帮结派，而我却孤家寡人，虽然我是总经理法人。

就这样又坚持了一年。这一年里，业务还是可以，但人心散了。师兄弟们都相互感觉面和心不和。

这个时候，非典来了。贷款买的原材料无法加个，客户终止合同。所有的师兄弟们都退缩，没有人会按照股份承担责任。

我是法人，不用推卸，我承担了所有。但并没有人会来安慰我，他们选择沉默。于是我选择公司解散。设备我无常送给大家，因为大家除了这个工厂，在没有出路。

我带着债务走了。

我可以告诉创业者一些反思，这可是我血的教训。

怎样使创业团队有战斗力？有哪些能落地的方法和启迪？

回答一下

讲点干货吧。

1、带头者自己要特别有战斗力，不能只是个财务投资者。要能做到“跟我上”，而不是“给我上”。

他还要特别有鼓动性，人前永远乐观。

2、要特别小心选人，宁可大家累点，也不要让没有***不愿共同努力，只是为了一份工资的人进来。小群体一定要志同道合，来一个另类就会伤害很大。

3、不合适立刻分手，绝不要拖也不要心软。招到不合适的人是肯定的，一旦发现，一定第一时间让他离开。避免问题扩大。

4、让大家能够享受到成长的成果。创业，增长是第一位的，这个利益必须与个人利益保持一致。而且立刻体现出来。只靠长期股权是不够的，也要有日常薪酬体系的配合。只有少数人是理想主义，大多数是现实+理想。

5、在利益冲突面前，尽量保证团队的利益。公司不能与团队太斤斤计较，初期要能让利益出去。

6、团建要搞，要好好搞。气氛在小团队还是很有用的。大了作用就弱了。气氛也是成本最低的促进器。

最后，还是关键是头!

可以从两个方面去激励，一个是物质激励，包括设计良好的薪酬结构，实施股权激励;另一方面实施文化激励，包括树立榜样，做标杆，为激励对象定目标，实施奖惩制度，员工之间进行PK，以及做仪式激励，为员工父母设奖品或适当薪资，员工生日激励，师傅带徒弟激励等等，方法多种

【灵兽山】观点：产品满足用户，模式保证赚钱，目标执行需要团队来完成。打造有战斗力的创业团队，其实就是两个维度的考虑，一是激励机制，包括奖励和股权等，另一个是对团队的归属感。在此基础上完成对价值观和愿景的统一，这样的创业团队一定是有战斗力的。

创业需要共同目标的人在一起，但团队构成比较复杂，个人需求可能有所不同。创始团队、销售团队、研发团队都有不同的需求层次和认知。创业初期赚不到钱，仅靠承诺和一厢情愿难以达到目标，根据权责保证收入，依据业绩提供奖励是基础保障。

责任对应的是工资，这个基本都能做到。创业初期主要是市场拓展，对销售团队的激励是最重要的。包括多种方法，比如设计激励系数、利润分成、奖金奖励、超额奖励、根据战略制定的奖励权重等等。根据市场和团队具体问题组合使用，对创业项目的推进和团队战斗力凝聚是有益的。

可能有些人认为这不是很正常吗？是的，虽然很基础但也有很多创业团队做不好。先抛开无法兑现承诺，仅在业务层面的激励机制设计方面，就存在很多缺陷，这些问题会影响团队成员的心态和凝聚力，比如业绩指标高低，付出与获得的比率等。

说到激励就要提一下马斯洛需求层次理论，其中前两个生理需求和安全需求，其实就是前面奖励激励机制的基础。在满足基本需求后，钱就不是最重要的问题了，能够让团队成员将企业当做自己的生意，并为之付出努力变得更重要。

除了创始团队，其他创业成员也可以给予股权，从而形成利益共同体，重点在于有了目标感，成员会觉得企业也是自己的，从打工者变成了合伙人，这种身份的转变终将会体现在工作中。大家对未来目标有了一致利益诉求，同甘共苦并不难实现，团队稳定性加强后战斗力也会提高。

股权激励和分配机制是有方法的，比如设计预留期权池，股权购买优先，经营权与决策权的协调，退出机制制定等，核心是股权激励必须能起到作用，是在完成第一条奖励激励机制后，来推动实施才更有用，尤其对创始团队以外的团队成员。

奖励激励和股权激励都是物质激励的方式，创业要成功给足钱和利益当然重要，不过一个团队不能形成文化，不能有共同价值观，不能形成使命感也只会沦为资本的玩物，走不远。企业文化和情感诉求推动了企业战略和愿景的形成。

自我实现需求是在满足归属感和获得尊重后的需求，并且使创业团队更有战斗力。因此，对团队成员不同阶段的需求关注，帮助其实现自我价值往往超越金钱的激励。在创业遇到困难时，归属感形成的战斗值绝对爆表。

怎样使创业团队有战斗力是个管理学上的问题。对于管理学的问题答案一定是在管理层。一个团队不管是不是创业团队想要形成战斗力，基础的要解决以下几个问题：

1、管理者

作为一个合格的管理者，要知道自己想要什么，要怎么做，需要什么样的人去做。这是一个团队构成的基础。如果这些基础都不能明确并顺利实施的话，有战斗力的团队无从谈起；

2、凝聚力

凝聚力的形成不仅要有近似的价值观与人生观，也需要良好的企业文化作为依托才有实现的可能性，企业文化氛围是基础中的基础，没有企业文化作为基础，价值观与人生观的融洽无从谈起，企业文化的形成与创始人的自我个性有着直接的关系也就是管理者自身的个性的体现；

3、可行的方案

一个团队的效率光是配合是不够的，要有切实可行的方案作为依托，不管是商业案还是行动案，如果太过天马行空不切实际不仅在工作安排上存在问题，对于团队的士气也是非常大的影响，只有切实可行的行动案才能合理分工使工作效率最大化，同时也会得到团队内部的认可达到事半功倍的效果。

不管是“火车跑得快，全屏车头带”还是“兵怂，怂一个，将怂，怂一窝”。都说明没有一个靠谱的领导再有战斗力、凝聚力的团队都不会做出任何成绩。在要求团队效率的时候作为管理者绝对是至关重要的角色，不要苛求团队成员如何，在要求别人的时候先审视一下自身是否还存在问题，如果有问题能快速改正才会带出一个拥有凝聚力并富有战斗力的团队！

到此，以上就是小编对于研发创业经验和教训怎么写的问题就介绍到这了，希望介绍关于研发创业经验和教训怎么写的2点解答对大家有用。