大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于成本部创新思维的问题，于是小编就整理了2个相关介绍成本部创新思维的解答，让我们一起看看吧。
什么是成本思维意识？
关于成本思维意识,可以理解为，不是只有钱才算成本，时间、精力、创新、管理等都是成本，我们在做决策时，要明确成本的概念和核心价值，利用这种概念去处理面对的信息内容，以做出合理的处理。它包含三个十分重要的概念：
1、机会成本。做决策时不仅需要考虑到当下这种决策给我们带来绝对的价值大小，还要横向对比另外一些选择的相对价值。
2、沉没成本。就是过去已经花费的，并且和未来没有关系的成本。沉没成本不是成本，不应该作为未来决策的参考依据，但人们往往由于厌恶损失心理导致出现非理性选择，带来的结果就是继续忍受，损失更多。
3、边际成本。当你每增加一个单位产量时所要投入的成本，即我们要做到，如何降低你的成本，提高你的效率和单位产出。
怎么做好成本的结构化管理？
有人都听说过华为拿出一年的利润请咨询公司做IDP项目，但真正效仿的几乎没有，我们在很多企业中看到更多的是，兼顾短期收益和长期发展，企业一方面要推进战略转型，另一方面在考核当年的收入和利润指标。当企业中的每个业务单元都开始追求利润最大化，企业就会以短期利益为导向，随着外部竞争压力加大，公司最有可能***取的策略是降价促销，导致利润空间逐渐趋于零。
理论上有这样一种运营逻辑，在明确的业绩压力下，经营者会选择创新举措或能力升级的方法，这些创新举措和升级的能力得到市场的印证，企业完成了业绩指标，同时满足了战略发展所要求的能力进阶。但伯特这么多年的案例调研中发现，这样的逻辑凤毛麟角，大部分干部会使用自己最最熟悉的方法实现业绩指标，大部分干部在尝试新举措的时候都是不顺利的，或者说对业绩指标的完成帮助不大的；再聪明的干部驾驭新的方法都有一个摔跟头的学习过程，这笔学费显然跟绩效指标无法兼容。
管理学之父彼得·德鲁克说过一段名言：“企业的经营成果在企业外部，在企业内部只有成本。” 在我看来，成本是一个结构问题，不是节省成本，而是应该设计你的成本结构。如果你心疼人工成本，你就把钱花在信息化建设上。如果你要用好的人才，你就要想办法，在别的地方尽量少花钱，把钱集中到人才引进上来。
所以，这些年来，我更加坚决地主张战略转型需要的是战略性的资源投入，需要的是转型成本的预算，这个投入与现有生意的考核要完全隔离，甚至团队都要尽可能隔离，企业可持续发展的核心动力是开发客户，为顾客创造价值，***如不能超越时间和空间引进优秀人才、组建功能性团队、改变组织结构，在相当长的时间和空间范围内打造出一个应对竞争的模式，它的未来就没有了。这是成本的结构化能力。
谢题主！问题的完整表述是：成本结构优化。企业管理中，这句话包括三个方面，成本，结构，优化。第一，成本，指企业经营中，创造的产值，所投入的部分（可以理解为本‘钱’）。举例说明吧，企业年产值一百万元，其中投入了八十万元，这八十万元即是成本。第二，结构。是哪些方面的投入，相加到八十万元（成本）呢？大致有，原材料，辅料，设备维修费，人工工资，水，电等。（仅指制造成本）。这是成本的构成，也称结构。第三，优化，按上一年实际运营情况…。仍举产值一百万元，成本八十万的例子吧。把这八十万的制造成本总额，一一的梳理一下，分解对应到第二项结构中，人工归人工，材料归材料。如此类推。最终会出现一系列的数据（金额），再把这些数据，分别转成占总成本（八十万）的百分比。到这一步，企业成本优化的基础，才算做好！下一步是分析原因，比如原材料占比有波动，经分析原因，是原材料涨价。那么怎么去控制，就要求去找市场，货比三家，力求价廉物美的原材料。以此类推（人工，设备等）！值得注意的是，成本结构优化工作，沒有固定的模式，随着市场需求走向，企业经营理念，管理中的方式方法。会有波动！更重要的是要坚持！（请谅无法系统的展开述说，只能是大概了
）
到此，以上就是小编对于成本部创新思维的问题就介绍到这了，希望介绍关于成本部创新思维的2点解答对大家有用。
