大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于市场趋势如何改善的问题，于是小编就整理了1个相关介绍市场趋势如何改善的解答，让我们一起看看吧。
企业如何增效降本？
本人工业工程(IE)专业，毕业后也一直从事IE工作，对于如何推动企业降本增效略有心得！
IE工程师就是企业的医生，为什么这么讲？因为IE工程师会用专业的方法帮助企业找出当前存在的问题，譬如说品质差、交货期太长、库存太多、人力成本太高等等，然后对症下药，持续改善，最后达到降本增效的目的。
我个人有一下5个观点：
第一、企业要成立自己的改善小组，最好的IE专业的人，因为他们是专业的，只有专业的人做专业的事情才是高效的；
第二、改善小组需要拥有调动企业资源的权利，直接对老板负责。企业改善过程中一定会触犯到很多人的利益，如果改善小组的权利得不到有效保障，那么在实际操作过程中，就会有很多的阻碍，可能有些事情进展很慢，也可能很多事情仅仅停留在纸面上；
第三、改善一定是解决企业当前头等大事，每个企业都存在很多的问题，不管是新成立的公司还是已经发展了几百年的老牌公司，因此，解决当前的问题既可以快速产生效益，也可以树立改善权威；
第四、改善一定是持续的，永无止境。人类的发展不是一触而就的，改善的过程也一样，我们不可能一下子把企业就改好，它是一个长期坚持的过程；
第五、改善是全员参与的，好的改善的idea更多的来自于普通的一线人员，因为他们对自己每天工作的岗位最为了解，最有发言权，充分发挥员工的主观能动性快速的改善企业的现状；
“降本增效”的说法，在企业管理中，一直盛行。个人认为，这种说法的“善意”可以理解，但易导致操作有误，结果，“本"是降了，“增效”成一厢情愿/海市蜃楼。
“本”的本质是经营管理中的基础，是"用”及其“能”，讲的是性价比=效能/价格，提高“本”的效能，就能直接支持“增效”。“本”的效能提升，一靠“本”本身的优，二靠运用“本”的智慧。
降本可能增加“本”的性价比，而可能减少“本”的性价比；增本也可能增加“本"的性价比，也可能减少“本”的性价比。所以，“降本增效”只看到“降本”→“增效”，而忽视：“降本”→“减效"和“增本”→“增效”。
企业管理中，过度强调“降本增效”，可能会演变为畸形/变态的状况出现：
压低“本”的价格→***购品(原材料/配件)价低品次→成品的性价比↓，设备．器具的故障率↑．精度↓→总效益↓。
品优价高的关键人才的引入/核心竞争能力的研发投入(需要增本)，受到不利的干扰→企业发展进程减慢→总效益环比↓。
不是说所有的企业会误读“降本增效”，但误读的比例不小。
总之，“降本增效”有毒，“减损增益”得福。
评论员洢婷：
1.加强管理
管理是一个公司发展运营的核心，只有合理有效的管理，才有可能让公司良好的运作。
企业要强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，包括加强供应管理控制材料成本，加强物资管理合理储存使用物资，强化营销管理降低销售成本，还加强资金管理，控制支出节约费用。
2.改进技术
通过引进先进的技术设备和技术改革，节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，提高工作效率，从而在实现产品质量目标的同时，还可以达到成本控制。
3.优化人力
企业用人要把合适的人安排在合适的岗位，才能达到效率最大化。实行优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，充分调动员工的工作积极性，提高劳动生产率，增强企业效益。
4.优化产品
企业产品结构合理，就可以加速产品销售，实行多元化经营，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本。同时还需要不断创新优化产品结构，满足不同层次消费者的需要，占据稳定的市场，加快***。
如何推动企业降本增效？我想这是很多企业都要急需解决的问题。不同的企业，具有不同的管理模式，企业存在的基础就是以盈利为目的。以下简单介绍怎么去提高企业效率，降低生产成本。
对制造业来讲，成本主要在人力、设备、消耗品及原材料等；对于服务业来说，主要是人力成本。
要推动企业降本增效，最主要的是先把企业的成本结构分析透彻明白，根据***原则，绘制柏拉图，找到成本的TOP5项或TOP10项，然后才是建立相应组织，召集开会检讨如何推动。
分析成本项目，主要是企业经营团队的事情，但是针对成本不同项目提供建议与改善就需要所有的单位同心协力共同参与。
目标对于任何一个组织都是很重要的一件事，有的目标是依据以往经验设定，有的目标来自高层的经营决策，还有的目标依据下属自己提供。总之，明确的目标是推动降本增效的关键节点。
对于企业来讲，要想获得更多的效益，路径只有两种：其一，增加销售定价与销售份额，其二，降低企业运营成本。而最容易实现的，就是推动相关人员，进行全员参与的改善，提高生产效率。
虽然现在自动化在逐渐取代人工作业，但是企业做的任何一件事仍然离不人才的参与。而降低增效要选那些人才呢？
我认为可以从三个方面概括，有扎实理论知识，对企业运作模式熟悉，生产各个环节均可以协调沟通。只有这样的复合型人才，才能使企业的降本增效落到实处。
任何时候***都是赶不上变化，如果在推动的过程中出现了偏差，这个时候要及时调整策略，目的是完成之前设定的目标。
只有自己做好了失败的准备，才有更多人敢于参与进来，出谋划策。当然，肯定有人会觉得如果提前告诉目标不可完成，那是不是大家的劲头都泄气了。这个时候就是要把奖罚措施公开公平公正，只有这样，大家才能齐心协力，共同完成企业降本增效的目标。
对于降本增效，快速换膜始祖新乡重夫说过“很多建立了一套完整的提高工人技术水平的政策和方法针，但很少有企业执行换模本身所需要的技能水平政策。”这里引入一个SMED系统，SMED是单分钟快速换膜，SMED系统是一种能有效缩短产品切换[_a***_]的理论方法，也有企业称为QCD。有句话说：时间就是金钱！
F1进站体现标准化，赛车每一次停战，都需要22位技师的参与。SMED是起源于日本，它帮助丰田企业切换产品时间获得极大地缩短。快速换膜的境界：1.没有快速换膜的观念，2.单分钟换膜，3.零换膜，4.一触换膜，5.一周换膜，6.无需换膜。迈向快速换膜的三个阶段：1.传统切换，2.个位分钟切换（10分钟之内），3.瞬时切换，（很短的时间），在一分钟内完成切换。SMED的八个法则：法则一:并行操作:指两人以上共同切换作业。法则二:手动、脚勿动:主要靠手，减少脚的走动、移动。去则三:使用专用的工装夹具:提高效率。法则四:与“螺丝”不共戴天:拧螺丝费时间。可以用其它固定方法。法则五:不要取下螺栓、螺丝:必须用的地方也想办法减少操作时间和简化动作。法则六:基准不要变动。调整基准浪费时间。可以***取:内部作业转外部作业;不拆卸整个模具保留模座;模具高度标准化使用样板;取消度式或仪表式的数具读取方法等。法则七:做好事前准备。法则八:能简则筒。
而传统换模十个步骤是这样的，机台停机， 旧产品客部件撤离现场换模人员和工具，准备清洁机台和模具拆卸旧模具 ，搬运新模具及检查保养装配新模具， 通知前工序准备新零部件试产，搬运新零部件，准备生产运行调整。 传统换模活劫存在的向題: 在机台停机后物料オ幵始移动。机台幵劫后，オ友現不良的加エ,突具没定和佼器没定。缺少棕准化的安装和凋整流程和技ボ要求。现在拆装60min调整90，远大5：50，传统换模的拆装时间存在大量浪费存在。传统换模活动的七大浪费: ●缺陷 ●过度生产 ●运输 ●等待 ●库存 ●动作 ●过渡处理。最根本的浪费:时间浪费是可见的， 像库存和不良品(废品或返工品) ,但可用的生产时间却经常是隐性的。为什么换模需要那么多时间?1.是因为混淆了内部和外部的切换作业。内部作业:必须在机台停机时进行的作业外部作业可以在机台开机时进行的作业。很多作业是可以在机台开机时进行的，可实际上却在停机时进行。没有
2.换模工作没有进行优化。没有制定合适的标准-谁人何时做什么没有进行平行作业- 2人以上同时作业工具、工装、配件远离机台，难以取到很多配件需要装配 有很多困难的装配、参数设置，需要进行调整。
由于越来越多产品需求呈现出客户化特征市场强烈的要求灵活制造机制;不能立即得到满足的订单很可能被竞争者得到;如果产品生产是大批量，高水平库存，这样的需求很难得到满足;更频繁的换模允许更小的批量和更大的灵活性;SMED的优点:●灵活生产。不需额外的库存即可满足客户要求。●快速交付。缩短交货时间，即资金不压在额外库存上。●优良品质。减少调整过程中可能的错误。●高效生产。
缩短换模的停机时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。SMED实施过程和方法: PDCA循环A:修正C:检查D:实施P:***B、标准化作业流程1、现状测量。2 、分离内部与外部作业3、内部作业转换为外部作业优化内、外部作业。5、优化内、外部作业6、实验短期***。7、确认效果和实施中/长期***。
到此，以上就是小编对于市场趋势如何改善的问题就介绍到这了，希望介绍关于市场趋势如何改善的1点解答对大家有用。
